寶鋼股份董事長(zhǎng)戴志浩：寶武重組后爭(zhēng)做國(guó)際領(lǐng)先鋼企

      10月18日，中國(guó)共產(chǎn)黨第十九次全國(guó)代表大會(huì)在北京勝利召開。十九大指明了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與轉(zhuǎn)型的五個(gè)新方向，其中一個(gè)就是繼續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，突出服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，“三去一降一補(bǔ)”持續(xù)進(jìn)行。

　　寶鋼股份作為一家黑色金屬冶煉及壓延加工行業(yè)的央企，是鋼鐵行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，積極響應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，“不忘初心，牢記使命”，不斷提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

　　鋼鐵行業(yè)的重組是近年來(lái)熱議的話題，但一直是在區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行整合，逐步形成以省為界，以大并小的局面?！斑@就面臨相互競(jìng)爭(zhēng)的問題，沒有合理的戰(zhàn)略布局空間，大家擠在一堆，必然會(huì)淘汰部分企業(yè)，但寶鋼卻是在全國(guó)布點(diǎn)，有合理的戰(zhàn)略發(fā)展空間。”寶鋼股份黨委書記、董事長(zhǎng)戴志浩在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

　　戴志浩說(shuō)到的戰(zhàn)略發(fā)展布局，是這幾年寶鋼股份一直在著力推進(jìn)落實(shí)的工作，即寶鋼股份吸收合并武鋼股份，深挖協(xié)同效應(yīng)。寶武合并是央企改革的重要案例，也是鋼鐵行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的重要案例，寶鋼和武鋼的合并是國(guó)家導(dǎo)向和企業(yè)自主結(jié)合的結(jié)果，在近一步提高鋼鐵行業(yè)集中度的同時(shí)，寶鋼股份志在打造成一家能代表國(guó)家走向國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)際性鋼鐵企業(yè)。

　　在合并之后的融合階段，寶鋼股份一方面迅速統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)，運(yùn)用多制造基地集中管理的模式，集中采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)和投資決策等，而各制造基地則負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，降低制造成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，寶鋼在公司范圍內(nèi)成立了煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋四大工序的技術(shù)管理推進(jìn)委員會(huì)，搭建專業(yè)的共同交流平臺(tái)，讓大家更好地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

　　多制造基地的管理模式

　　自寶鋼股份宣布吸收合并武鋼股份，已經(jīng)過去大半年。回顧寶武重組之路，市場(chǎng)上也有另一種聲音，原寶鋼和武鋼各自本是在未來(lái)鋼鐵行業(yè)重組中的主體企業(yè)，應(yīng)該各自為主體，牽頭整合些其他鋼鐵企業(yè)。但如今寶鋼與武鋼兩大巨頭重組了，戴志浩回憶道，“第一次聽到寶武要合并的消息，第一反應(yīng)是意料之外，仔細(xì)一想又覺得是情理之中”。

　　鋼鐵企業(yè)未來(lái)將向規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展，如今的鋼鐵企業(yè)已經(jīng)不再將千萬(wàn)級(jí)產(chǎn)能視為目標(biāo)，都在考慮誰(shuí)將第一個(gè)成為億級(jí)的鋼鐵企業(yè)。重組后的中國(guó)寶武集團(tuán)產(chǎn)能在6000萬(wàn)到7000萬(wàn)噸之間，世界排名第二，重組后的寶鋼股份產(chǎn)能4600萬(wàn)噸，位居全球上市鋼企第三。戴志浩認(rèn)為，除了提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)之外，寶鋼股份還有一個(gè)更重要的使命，那就是不僅在國(guó)內(nèi)要做龍頭企業(yè)，也要在國(guó)際上占據(jù)更重要的地位。所以寶武重組又是情理之中的事了。

　　戴志浩認(rèn)為，寶武聯(lián)合后的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于，寶鋼股份在上海、南京、湛江、武漢有布點(diǎn)，有合理的戰(zhàn)略空間，產(chǎn)量和消費(fèi)半徑、服務(wù)半徑處在一個(gè)合理的水平。

　　除此之外，戴志浩認(rèn)為兩者合并（寶鋼和武鋼）還有其他天然優(yōu)勢(shì)，比如兩家產(chǎn)品、文化、發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)相似，在此基礎(chǔ)上再有合理的戰(zhàn)略布局，朝著共同的目標(biāo)努力，寶武的成功整合融合化合指日可待。

　　寶武重組之后，如何盡快產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力，是寶鋼需要思考的問題。

　　戴志浩介紹道，“過去的一些重組基本都是戰(zhàn)略管控型，也就是重組后向子公司委派干部，提供資金支持，再輸出一些產(chǎn)品、設(shè)備，管理一下收入分配。但這次寶武重組之后，我們有四大制造基地：上海、武漢、南京和湛江，名義上保留子公司，但作為制造基地進(jìn)行管理，而不是完整意義上的子公司。各基地只負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，提高勞動(dòng)效率，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，總部集中采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)和投資等，現(xiàn)在看效果明顯，效益提高了，我們相信越往后走潛力越大。”

　　多制造基地的管理模式是寶武此次重組的一個(gè)特點(diǎn)。戴志浩總結(jié)道，這個(gè)模式得以順利實(shí)施，主要滿足了兩點(diǎn)：一是需要一整套先進(jìn)高效的信息化系統(tǒng)做支撐，多布點(diǎn)之間聯(lián)系合作，這方面一直是寶鋼股份的核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是重組企業(yè)的文化有相關(guān)性，寶鋼股份文化是誠(chéng)信、協(xié)同，我們不片面強(qiáng)調(diào)什么是寶鋼文化，什么是武鋼文化，而是找到文化的共同性，做到文化兼容，面向未來(lái)考慮哪些文化是先進(jìn)的、代表未來(lái)方向的，大家一起朝著同一個(gè)方向靠。

　　建立信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

　　任何鋼鐵公司發(fā)展到一定階段必然會(huì)面臨規(guī)模擴(kuò)大后如何高效管理的問題，如何集中管理，減少內(nèi)耗，寶鋼也同樣面臨這個(gè)問題。戴志浩透露，重組之后公司第一時(shí)間統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，把寶鋼股份的信息化系統(tǒng)移植到武漢青山基地，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上高效地進(jìn)行對(duì)比、分析、管理和提升，并且采用集中化管理這種有效的戰(zhàn)略方法。

　　此外，在公司范圍內(nèi)成立四大生產(chǎn)工序的專業(yè)技術(shù)管理推進(jìn)委員會(huì)，由公司行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任一把手，公司的主要技術(shù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任副主任。委員會(huì)定期把四個(gè)不同制造基地的相關(guān)人員召集起來(lái)，分析和對(duì)比每個(gè)單元的各項(xiàng)指標(biāo)，介紹工作中的優(yōu)點(diǎn)和問題。好的做法通過這個(gè)平臺(tái)很容易在更快的時(shí)間、更大的范圍內(nèi)得到推廣，同時(shí)，內(nèi)部考核更透明，員工接受整個(gè)生產(chǎn)同行的檢驗(yàn)。

　　戴志浩說(shuō)，多年來(lái)寶鋼股份積極推進(jìn)制造端的貼身服務(wù)，幾乎每一個(gè)主要客戶周圍都有個(gè)寶鋼的產(chǎn)品加工配送中心，同時(shí)，我們借助信息化系統(tǒng)，順著供應(yīng)鏈到達(dá)用戶身邊。比如，我們的制造系統(tǒng)和上海通用的汽車銷售系統(tǒng)是打通的，整個(gè)生產(chǎn)由上海通用的銷售訂單拉動(dòng)，以銷定產(chǎn)，這是針對(duì)大客戶的情況，那小客戶怎么辦？所以“我們著力打造歐冶云商這個(gè)平臺(tái)，將原本一個(gè)個(gè)孤島式的鋼鐵公司聯(lián)結(jié)起來(lái)，把鋼鐵制造的局部?jī)?yōu)勢(shì)交給相關(guān)企業(yè)，這是最有效、最經(jīng)濟(jì)的一種方式?！贝髦竞普J(rèn)為。